文创及演艺等方面，可以逐步尝试。景区文创，景区演艺等方面由于需要招聘专门的人员，或者需要与专门的团队合作。因此可以在景区免门票一段时间后，逐步评估免门票的效果后，展开这方面的尝试，可以与一些演艺团队先合作，然后再尝试一步步深化。

 

四、限流与预订，让细水长流，让环境保护，让小而美得到发展

 

地方政府要求国有景区免门票，势必会造成短时间内景区人潮拥挤的局面，那么限流就必须提上日程。从目前已经实施景区免门票的地区来看，不论是配合疫情管控的需要，还是基于未来景区长远发展的考虑，实施网络预定，每日限制游览人数，都是非常重要的举措。即使是疫情结束后，大规模的人潮流，也会带来景区的巨大承载压力，导致短时间内服务接待跟不上，也会给景区的生态带来巨大破坏。因此门票预订与管理系统是国有景区免门票时必须要装备的。

 

让景区的环境得到保护，也让景区的服务得到保障，从而确保景区的美誉度能够维系下去是更重要的事情。尤其是综合的发展一些二消方面，要有良好的把关，让小而美的项目撑起景区的形象。

 

五、与景区内的其他合作商协议，共渡难关

 

许多的国有景区中也有诸多的外包或合作的业态，比如前文中的特种交通（索道、缆车）、水上项目……一旦国有景区免门票，那么这些外包或者合作业态就将成为最大的受益对象。

 

因此，一般情况下，如果是国有景区限时3个月以内的免门票，还不用多说，以遵守契约为主，但是如果是3个月以上，半年，乃至一年，甚至不止一年的免门票，那就要考虑跟这些合作商或外包商进行商量了，如果要免一年以上的门票，那么部分的业态就需要协商，或者缩短合同执行的期限，或者需要提高一定的分成比例共渡时艰了。

 

六、本地市场为主导的国有景区，想一想免门票之后的日子怎么过？转型要提上日程了

 

以外地市场为主导的国有景区，即使一段时间免门票，对他们的冲击也不大。一方面全国人民不可能在几个月内全部将景区逛完；另一方面是，以外地市场为主导的国有景区，在资源的独特性、垄断性方面必然特质突出，也不愁未来客源。所以加上限流及预订门票的措施，以外地市场为主导的国有景区未来影响没那么大。

 

真正受到影响的是那些以本地市场为主导的国有景区。景区免门票，而它们又以门票为主，加上本地游客通过免门票的机会将景区参观完毕，未来本地旅游者也很难再次光临，未来的生存就堪忧了。A级景区，除了部分4A、5A，其他大部分的都是以本地市场为主，尤其是一些以风景观赏为主的A级景区。如果本地游客趁此免门票期间，将景区游览完毕，估计在很长一段时间内，本地游客都不会再次光顾了。

 

如果是寺庙类的，因为有稳定的信众，凭借信仰的力量，尚可以实现多次消费。而纯以风景观赏为主导的本地景区，就需要考虑景区未来的转型事宜了。免门票结束后，本地游客长时间不再重游将成为巨大的问题，因此这类国有景区就该考虑转型发展了，这在下一条中将具体阐述。

 

七、要考虑跟政府提出政策要求，在景区及景区周边进行综合发展的考虑，尤其是土地方面需要未雨绸缪

 

政府在出台门票免门票政策的时候是从整体的拉动消费的角度考量的，但景区免门票都会对景区带来巨大的冲击，不论是不是本地游客为主导市场，都会面临着未来运营的巨大困难。因此谋求转型是必选项。一方面是提高二消比例，另一方面就是进行多元化发展。成熟的景区发展往往要走出自己的舒适区，例如黄山要发展，就要下山，在黄山周边布局，近年来看到的黄山的发展就是如此。

 

国有景区免门票政策大大推动了景区多元化发展进程，但同时也需要有相应的政策支持和保障景区的转型。尤其是土地政策方面，政府在免门票的同时，也应当积极的给与景区建设用地等方面的政策补偿，让景区能够有条件走出景区门票而发展景区，只有有地、有财方面的支持，才能够将二消真正做起来，否则空谈转型毫无意义。

 

民营景区

 

民营景区的情况比国有景区更加复杂，因为国有景区一般而言景区资源比较好，另外国有景区即使有亏损也有兜底，只要有资源作保障，最后的结局无非是换一个国有控股单位，其他的问题没那么大。民营景区的资源一般而言差一些，很多民营景区更多而言是人工景区，例如亲子乐园、水乐园、温泉、滑雪、器械类……